役員・幹部に加え、若手リーダーや女性社員を含むプロジェクトチームを編成。それぞれが自部門のヒアリングを実施し、会社のミッション・ビジョンについて議論。最終的に新社長がこれを文字化し、「ミッション・ビジョン・バリュー」として会社方針を明文化した。

会社のビジョンを実現するため、全社員の意見をもとに課題を抽出。財務、人事評価、教育、ITの見直しによる業務プロセス改善など、現場の目線に立った課題が多数挙げられた。実現可能性や優先順位を議論し、社員が納得できる課題設定を行った。

抽出した課題に対し、担当メンバーを決定。具体的な行動計画へと落とし込み、それを基に営業利益・投資・予算計画を作成。社員が主体的に取り組めるPDCAサイクルの仕組みも構築した。

以前は前会長によるトップダウンが根強く、社長の決定が覆る場面も見られたが、支援後は社長がリーダーシップを発揮。社員と共に経営を推進し、全社一体で中期経営計画の実現に取り組む体制が整った。

受注〜生産計画〜製造〜出荷までの業務について、ヒト・モノ・情報の流れを整理し、業務フローを作成。現場での課題や困りごとをフロー上に可視化し、優先順位を設定した。

優先順位の高い課題である「社内情報の電子化」と「情報伝達のスピード向上」に対し、紙による報告をITツール（LINE WORKS）に置き換えた。これにより現場との情報伝達が迅速化され、改善活動も活性化。現場社員からは好評だったが、一方で社長・専務からは「自分たちが巻き込まれていない」との指摘を受けた。

社長・専務を含む全社員参加型の委員会を立ち上げ、各自の役割を明確化。活動内容はホワイトボードに掲示し、「Good／Bad／？」で意思表示を行えるようにしたことで、メンバー同士がフォローしやすい環境を整えた。